Es posible que ya sepas que, en 1944, durante la Segunda Guerra Mundial, la CIA (o mejor dicho, la precursora de la CIA, la OSS - por cierto, si te gustan las películas de espías, hay una sobre la OSS y los inicios de la CIA, El Buen Pastor) escribió un manual llamado Simple Sabotage Field Manual.
Hace tiempo que quería leerlo y, este verano, de vacaciones en el pueblo de mi familia, finalmente me puse a ello. No es largo, apenas 40 páginas, y es una lectura sencilla.
Como gestor, suelo buscar consejos en los sitios conocidos — MIT Sloan Management Review, Harvard Business Review, libros de liderazgo, o incluso TED Talks. Pero el “Simple Sabotage Field Manual” proporciona también algunas ideas bastante útiles, aunque, claro está, no de la forma en que fue pensado originalmente.
La CIA escribió el manual para enseñar y animar a personas normales y corrientes a sabotear, interrumpiendo de manera sutil actividades y negocios, usando métodos cotidianos, muy conocidos por todos ... Está lleno de ideas y pistas para crear ineficiencia, aumentar la burocracia y promover la confusión. Es como leer una guía de "así es como no se debe trabajar".
Pero si le se le da la vuelta a los consejos del manual, se obtienen varias ideas de liderazgo bastante valiosas.
Aquí van unas cuantas ideas de lo que creo que podemos aprender, como CEOs, de un manual de sabotaje de la Segunda Guerra Mundial. Por cierto, las citas originales están en inglés, la traducción al español es mía.
1. Lo más importante: fomentar la colaboración
¿La clave principal del sabotaje? Sembrar la discordia. Esto se menciona desde en el manual desde el primer momento, en la misma primera página:
“Un […] sabotaje simple [...] se basa en las posibilidades permanentes para tomar decisiones incorrectas, adoptar una actitud no cooperativa e inducir a otros a seguir su ejemplo. [...] Una actitud no cooperativa puede no suponer nada más que generar una situación desagradable entre los compañeros de trabajo, iniciar discusiones o mostrar mal humor y estupidez.”
“Nunca compartas tu habilidad y experiencia con un trabajador nuevo o menos hábil.”
La contrapartida es clara: trata de fomentar la colaboración y de eliminar obstáculos rápidamente.
Crear un entorno donde tu equipo colabore sin problemas no consiste en que todos se lleven bien; consiste ayudarse mutuamente para sacar el trabajo adelante. Soluciona los conflictos de inmediato, o mejor aún, evita que empiecen. En Dékuple, tenemos reuniones retrospectivas periódicas para hablar sobre lo que ha funcionado y lo que no, sin señalar culpables, con el único objetivo de mejorar.
Porque, cuando se eliminan las discusiones innecesarias, se abre espacio para el progreso.
2. Burocracia: la mejor amiga del saboteador
A los saboteadores les encanta la burocracia. Es su herramienta número uno para ralentizar todo.
“Insiste en hacerlo todo a través de 'los canales adecuados'. Nunca permitas atajos para acelerar decisiones.”
“Siempre que sea posible, remite todos los asuntos a comités para 'estudio y consideración adicionales'. Intenta que los comités sean lo más grandes posible: nunca menos de cinco personas.”
“Debate sobre la redacción exacta de las comunicaciones, actas y resoluciones.”
“Preocúpate por la legalidad y el cumplimiento de cualquier decisión: plantea la cuestión de si tal acción contemplada está dentro de la jurisdicción del grupo o si podría entrar en conflicto con la política de algún nivel superior.”
“Exige instrucciones por escrito.”
“Multiplica el papeleo de cualquier forma posible. Crea archivos duplicados.”
“Multiplica los procedimientos y autorizaciones necesarios para emitir instrucciones, pagar cheques, y así sucesivamente. Asegúrate de que tres personas tengan que aprobarlo todo donde una bastaría.”
“Aplica todas las regulaciones al pie de la letra.”
¿Te resulta familiar? Si tu equipo pasa más tiempo esperando aprobaciones que tomando decisiones, ha llegado la hora de simplificar. Corta las capas innecesarias y da a tu equipo el poder de actuar. Cuando pueden tomar decisiones sin atravesar un laberinto, se mueven más rápido. Todos ganan.
3. Crea una cultura de responsabilidad compartida
El manual de sabotaje enfatiza que los saboteadores funcionan mejor cuando sienten que son parte de un movimiento más grande, que forman parte de un equipo más amplio que persigue el mismo objetivo. Necesitan creer que otros están luchando la misma guerra, que sus esfuerzos, por pequeños que sean, contribuyen a algo mayor.
“Como el impacto de sus propios actos es limitado, el saboteador puede desanimarse a menos que sienta que es miembro de un gran, aunque invisible, grupo de saboteadores que operan contra el enemigo o el gobierno de su propio país y en otros lugares. Esto puede comunicarse indirectamente: las sugerencias que lee y escucha pueden incluir observaciones de que una técnica de sabotaje particular ha tenido éxito en tal o cual distrito. Incluso si la técnica no es aplicable a su entorno, el éxito de otro lo animará a intentar actos similares. También puede comunicarse directamente: se pueden crear declaraciones que elogien la efectividad del sabotaje simple y que serán publicadas por estaciones de radio y prensa subversiva. Se pueden difundir estimaciones de la proporción de la población involucrada en el sabotaje.”
Como líderes, nuestra labor es crear ese sentido de responsabilidad compartida. No se trata solo de decir a nuestro equipo que su trabajo importa, sino de mostrarles cómo su trabajo está conectado con el objetivo general de la empresa.
En nuestra última reunión de situación en Dékuple (la reunión en la que nos juntamos todos a la vez), compartimos los avances conseguidos en uno de nuestros clientes más importantes. Los comentarios durante la reunión fueron increíblemente positivos y animaron a todos.
4. Reconocer y fomentar la eficiencia
El manual de sabotaje hace mucho hincapié en la ineficiencia. Probablemente, tras la burocracia, la ineficiencia es una de las herramientas más importantes del sabotaje. No solo eso: el manual recomienda premiar y ascender a los trabajadores ineficientes para generar caos.
“Para bajar la moral y, con ello, la producción, sé amable con los trabajadores ineficientes; dales ascensos inmerecidos. Discrimina a los trabajadores eficientes; quéjate injustamente de su trabajo.”
“Trabaja lentamente. Busca maneras de aumentar el número de movimientos necesarios en tu trabajo: usa un martillo ligero en lugar de uno pesado, intenta usar una llave pequeña cuando se necesita una grande, usa poca fuerza cuando se necesita fuerza considerable.”
“Interrumpe tu trabajo tantas veces como puedas. Cuando cambies el material en el que estás trabajando, como harías en un torno o una perforadora, tómate más tiempo del necesario. Si estás cortando, moldeando o haciendo otro trabajo que requiera medición, mide las dimensiones dos veces más de lo necesario.”
“Haz mal tu trabajo y échale la culpa a las malas herramientas, máquinas o equipos. Quéjate de que estas cosas te impiden hacer tu trabajo bien.”
La lección aquí es clara: premiar la eficiencia. Es necesario celebrar a las personas que hacen las cosas y las hacen bien. Reconocer y recompensar a los trabajadores eficientes no solo es bueno para la moral, sino que también establece un estándar que motiva a todos a mejorar.
Ya sea con un reconocimiento en una reunión o un sistema de incentivos más formal, es esencial que la eficiencia y la efectividad sean la norma, no la excepción.
5. Crea un espacio seguro para el fracaso y el riesgo
El miedo a ser descubiertos hace que los saboteadores sean menos efectivos.
“La cantidad de actividad que realice el saboteador vendrá determinada no solo por el número de oportunidades que identifique, sino también por la cantidad de peligro que sienta. Las malas noticias viajan rápido, y el saboteador se desalentará si percibe que demasiados saboteadores son arrestados.”
El miedo ahoga la creatividad. Si las personas tienen miedo de cometer errores, dejarán de asumir riesgos. Es necesario hacer que fracasar sea seguro. Crea una cultura donde el fracaso sea parte del proceso de aprendizaje, no algo que se castigue. Cuando las personas saben que no serán señaladas cuando intentan algo nuevo, es cuando la innovación realmente florece.
En conclusión: Construye, no sabotees
El “Simple Sabotage Field Manual” nos muestra exactamente lo que no debemos hacer. Pero si le damos la vuelta, obtenemos una guía clara para construir equipos y organizaciones fuertes.
Recuerda: sabote es fácil. El liderazgo consiste en construir algo mejor.
